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von Birgit Fingerle

In einer von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz (VUKA oder englisch VUCA) geprägten Arbeitswelt erscheint Agilität als die logische Antwort. Agiles Arbeiten bedeutet Eigenverantwortung und Selbstorganisation angesichts eines gemeinsamen Ziels sowie die frühe Einbindung von Kundinnen und Kunden. Bei agilem Arbeiten kann jede einzelne Person ihre Reflexions- und Problemlösungsfähigkeiten einbringen, um Produkte und Prozesse in selbstorganisierten Teams kontinuierlich zu verbessern.

Für die Umsetzung der agilen Ideale und Prinzipien in der Praxis bieten Scrum und Kanban einen Projektmanagementrahmen. Wie die Projektmanagementmethode Scrum funktioniert und welche Ansatzpunkte es für einen Einsatz bei Bibliotheksinnovationen und Open Science gibt, betrachten wir im Folgenden.

Schritt für Schritt in Zyklen an das gewünschte Ergebnis herantasten

Scrum stammt ursprünglich aus der Softwareentwicklung, kann und wird mittlerweile aber ebenso in vielen anderen Bereichen als Projektmanagementmethode eingesetzt, etwa bei der Entwicklung einer Serviceleistung oder in Forschung und Entwicklung. Scrum basiert auf den Prinzipien des 2001 von einer Gruppe von 17 renommierten Softwareentwicklern verfassten „Agilen Manifests der Softwareentwicklung“. In ihm sind Werte und Verhaltensregeln für agile Teams festgeschrieben.

Agiles Manifest, Ken Fractal [CC BY 3.0]

Wie Scrum funktioniert, ist im Scrum Guide (PDF) definiert. Zentrales Kennzeichen der Methode ist ein Vorgehen in kurzen, sich aneinander anschließenden Planungszyklen von jeweils wenigen Wochen. Schritt für Schritt wird sich in diesen Planungszyklen (genannt „Sprints“) dem optimalen Ergebnis angenähert. Am Ende eines jeden Sprints steht ein fertiges Ergebnis.

Nehmen wir als Beispiel an, dass ein neues Online-Angebot entwickelt wird, das Studierende direkt beim Lernen unterstützen soll, und dafür Sprints von jeweils zwei Wochen Dauer gewählt werden. So würde während jedes zweiwöchigen Sprints ein Teil des Angebots so fertiggestellt werden, dass er direkt nach dem Sprint online gestellt werden könnte. Mit solch kurzen Intervallen begegnet dieser Projektmanagementansatz dem Problem zeitlich und finanziell ausufernder Projekte. Dieses Ziel wird ebenso mit dem Prinzip des „Time Boxings“ verfolgt, dem Arbeiten in kurzen, klar definierten Zeitfenstern („Time Boxes“). So ist für Meetings eine maximale Dauer reserviert, die nicht überschritten wird. Scrum ist im Grunde sehr einfach, aber auch flexibel genug, um hochkomplexe Projekte zu steuern.

Das Scrum-Team besteht aus drei Rollen

Scrum-Teams sind dabei hochgradig selbstorganisiert. Ein Scrum-Team besteht grundsätzlich aus drei Rollen: Product Owner, Scrum Master und (Entwicklungs-)Team.

  1. Der Product Owner („Produktinhaberin“ oder „-inhaber“) nimmt die Sicht der Kundinnen und Kunden und weiterer Anspruchsgruppen ein und beschreibt deren Anforderungen an das Produkt im sogenannten „Product Backlog“. In ständigen Gesprächen wägt er oder sie die verschiedenen Interessen ab und entscheidet, welche von den sich immer wieder ändernden Wünschen und Anforderungen am wichtigsten sind. Um in unserem Beispiel zu bleiben: Vom Product Owner würden die verschiedenen Wünsche und Anforderungen von (potenziellen) Nutzerinnen und Nutzern und weiteren Anspruchsgruppen des neuen Online-Angebots eingeholt und ständig aktualisiert und abgestimmt werden. Zu den wichtigen Aufgaben gehört darüber hinaus, das „Warum“, also die Vision, des Produkts zu formulieren und immer wieder zu erklären, zum Beispiel mit einem Elevator Pitch. Der Product Owner ist verantwortlich für die drei zentralen Faktoren des Projekts: Qualität, Kosten und Zeit.
  2. Der Scrum Master (Meisterin oder Meister in Scrum) kennt sich mit Scrum bestens aus. Er oder sie unterstützt das Team dabei, sich stets an den Scrum-Prinzipien zu orientieren, den Prozess optimal zu gestalten und die Ziele zu erreichen. Die Moderation der Team-Meetings und Hilfe beim Lösen von Schwierigkeiten und Blockaden sind weitere Aufgaben. Außerdem schult er oder sie Projektbeteiligte, damit sie ihre Rolle ausfüllen können.
  3. Das Entwicklungsteam besteht typischerweise aus fünf bis neun Personen verschiedener Disziplinen. Es bestimmt, welche Aufgaben zu erledigen sind und trägt gemeinsam die Verantwortung. Auch innerhalb des Teams erfolgt die Aufgabenverteilung selbstorganisiert. Soll für das neue Online-Angebot beispielsweise eine Lernpartnerbörse eingerichtet werden, so definiert das Team, welche Arbeiten dafür notwendig sind und die Mitglieder teilen diese unter sich auf. Die Gruppe entwickelt und liefert das Produkt. Sie steuert selbst die Arbeitsmenge, die sie bewältigen kann. Dafür trägt das Team die Verantwortung für die Qualität der Lieferung.

Der Scrum-Prozess: Von Anfang bis Ende genau definiert

Anfangs wird eine Produktvision als langfristiger Plan, dem „Product Backlog“, beschrieben, wo alle Wünsche und Anforderungen als Items (zu erledigende Aufgabenblöcke) in einer Liste festgehalten werden. Am Beispiel des neu zu schaffenden Online-Angebots würde das Product Backlog also die langfristige Aufgabenliste für die Realisierung enthalten. Diese Liste wird im Projektverlauf kontinuierlich verfeinert und ergänzt. Oft werden die Aufgaben in Form von User Stories beschrieben. Das Product Backlog ist vor allem ein Kommunikationsmittel mit dem Ziel, dass alle Beteiligten verstehen, welche Aufgaben anstehen und warum. Es wird vom Product Owner verwaltet.

Der Detailplan („Sprint Backlog“) wird jeweils im Rahmen des Sprint Plannings zu Beginn eines Sprints erstellt. Aus den priorisierten Items des Product Backlogs wählt das Team diejenigen aus, die es aktuell für machbar hält. Beim Sprint Planning werden die folgenden Fragen geklärt. Erstens: Welche Teile (Items) aus dem Product Backlog sollen in diesem Sprint angegangen werden? Zweitens: Wie verteilt das Team die Arbeit und was kann es am Ende des Sprints liefern? Das Sprint Backlog stellt somit eine Liste der Aufgabenblöcke dar, die im Sprint abgearbeitet werden, am Beispiel also, welche Aufgaben in den nächsten zwei Wochen erledigt werden, um die Lernpartnerbörse umzusetzen, die am Ende des Sprints fertiggestellt sein soll.

Scrum Task Board, Dr Ian Mitchell [CC BY SA 2.5]

Um den Fortschritt im Sprint Backlog während eines Sprints im Auge behalten zu können, wird in der Regel ein Scrum-Board oder Taskboard zur Visualisierung verwendet. Darauf lässt sich jederzeit erkennen, welche Aufgaben zu bearbeiten sind, und in welchem Bearbeitungszustand sie sind. Bei dem Taskboard handelt es sich oft um eine Kanban-Tafel.

Der Arbeitsfortschritt wird in kurzen täglichen Steh-Meetings („Daily Scrum“ oder „Daily Standup“) des Teams dokumentiert, Hemmnisse werden zeitig benannt und die Zusammenarbeit besprochen.
Während eines Sprints werden jeweils potenziell auslieferbare Produkte, etwa Homepagefunktionen oder Visualisierungen, umgesetzt. Ein Sprint stellt somit eine gute Risikomanagement-Strategie dar, da in jedem Sprint ein funktionierendes Teilprojekt entsteht, das so gut ist, dass es in Produktion gehen könnte.

Am Ende des Sprints zeigt das Entwicklungsteam dem Product Owner und den Stakeholdern die Ergebnisse und holt sich Feedback ein. Das Team würde also nach dem zweiwöchigen Sprint die Partnerbörse präsentieren. Nach dem Feedback entscheidet der Product Owner, ob sie direkt online gestellt wird. In der anschließenden Sprint-Retrospektive zieht sich das Entwicklungsteam zurück und reflektiert den Arbeitsprozess und die Zusammenarbeit, um sich stetig zu verbessern. Der Scrum Master unterstützt dabei, die selbst gesetzten Regeln einzuhalten und Hindernisse zu überwinden. Zu den Methoden, die sich für eine Retrospektive eignen, gehören unter anderem „Mad, Sad, Glad“ oder eine Timeline.

Scrumademics: Scrum für individuelle Aufgaben in der Forschung

Scrumademics (PDF) ist eine besondere Abwandlung von Scrum für Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler – und ließe sich prinzipiell auch auf andere Bereiche übertragen. Das Spezielle: Es gibt kein richtiges Team, kein gemeinsames Projekt, keine “Kunden”. Stattdessen treibt jedes Teammitglied ein eigenes Projekt voran (z.B. Promotion, Fachartikel) und ist daher Product Owner und Entwicklerin oder Entwickler zugleich. Die Rolle des Scrum Masters übernehmen die Teammitglieder im Wechsel.

Jedes Teammitglied legt ein eigenes Backlog an, in dem alle Produkte bis zum Projektabschluss aufgeführt sind. Mit Hilfe eines gemeinsamen digitalen Boards (etwa Trello) hält das Team in Listen fest, woran aktuell gearbeitet wird und was noch zu tun ist. Diese Listen speisen sich aus den individuellen Backlogs aller Teammitglieder. Um darin Übersichtlichkeit zu gewährleisten, wird jedem Teammitglied eine Farbe zugewiesen.

Scrumademics ist zugleich ein anschauliches Beispiel für den Beitrag von agilen Arbeiten zu einem besseren Umgang mit den Folgen der COVID-19-Krise wie hier bei dem Beitrag vom GIGA “Wär’s nicht schön, wenn wir ein Team hätten?”.

Digitale Tools erleichtern Scrum-Projekte

Eine ganze Reihe von Apps und anderen Tools können bei der Umsetzung von Scrum unterstützen. Mit ihnen lassen sich beispielsweise Product und Sprint Backlogs pflegen sowie der Fortschritt der Arbeiten im Blick behalten und die Daily Standups unterstützen. Zu diesen Tools zählen

Auch digitale Tools, die nicht auf Scrum fokussiert sind, können eine wertvolle Unterstützung bieten. So umfassen Whiteboard-Systeme wie Miro, Mural und NexBoard Templates für agiles Arbeiten, zum Beispiel für tägliche Standups und Retrospektiven.

Erste Schritte mit Scrum

Wenn Sie ein erstes Scrum-Projekt starten möchten, überlegen Sie im Vorfeld, welches Projekt sich dafür eignet. Erste Schritte können dann sein:

  1. Einen Product Owner mit Begeisterung für das geplante Produkt suchen,
  2. ein Vision Statement schreiben,
  3. eine erste Version des Product Backlog anlegen,
  4. einen Scrum Master suchen,
  5. Unterstützung von der Leitung sichern,
  6. ein Team zusammenstellen,
  7. die Anforderungen an Produkt und Product Backlog gemeinsam mit dem Team klären.

Weitere Möglichkeiten für einen Einstieg in Scrum finden sich hier:

Openness mit der Transparenz von Scrum fördern

Scrum ist mit seinem relativ starren Gerüst und den Anforderungen der verschiedenen Rollen nicht für jedes Projekt geeignet. Abwandlungen wie Scrumademics zeigen jedoch, dass es auch möglich ist, Scrum abgewandelt für den eigenen Kontext anzuwenden. Halten Sie Ihr Projekt geeignet, um Scrum in seiner Reinform zu testen? Dann sollten Sie die Projektmanagementmethode eine Zeit lang beibehalten. Erst danach sollte man gegebenenfalls beginnen, Scrum für sich zu adaptieren.

Falls es nicht gleich ein komplettes Scrum-Projekt sein soll, könnten Sie zunächst auch Teile aus Scrum für sich übernehmen und so in agiles Arbeiten einsteigen. Sie könnten also mit kleinen Schritten wie Projectboards, Daily Standups, fokussierten Arbeitsphasen oder Retrospektiven starten. Mit diesen kleinen strukturellen Eingriffen können Sie mehr Transparenz schaffen, den Austausch fördern und die Zusammenarbeit verbessern.

Scrum bietet einen interessanten Projektmanagementansatz, um Innovationen zu realisieren. Mit der iterativen Vorgehensweise und der Transparenz über (Zwischen-)Ergebnisse eignet sich Scrum ebenso, um die Offenheit von Open-Science-Projekten selbst zu fördern. Was dabei immer zu beachten ist: Erfolgt eine unreflektierte Anwendung von Methoden und Tools, führt dies nicht unbedingt zu erfolgreichem agilen Arbeiten. Der Erfolg steht und fällt mit den Teammitgliedern und mit der Motivation, Disziplin und Kommunikation, die es bedarf, um Hindernisse zu beseitigen.

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Birgit Fingerle ist Diplom-Ökonomin und beschäftigt sich in der ZBW unter anderem mit Innovationsmanagement, Open Innovation und Open Science. / Birgit Fingerle holds a diploma in economics and business administration and works at ZBW, among others, in the fields innovation management, open innovation and open science.

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